Tartu Ülikooli üliõpilasesinduse juht Allan Aksiim väidab, et Tartu Ülikooli juhtimises on paslik sisse viia kauaoodatud muudatused. Rääkisime temaga, millised on peamised probleemid, mis ülikooli juhtimist tänasel päeval vaevavad ja mida pakub tema lahenduseks välja?
Allan, mis siis täpsemalt ülikooli juhtimises valesti on?
Väljakutseid on mitmeid - viimasel ajal on esile kerkinud eelkõige küsimus sellest, et kuidas juhid tekivad, kas juhid on oma töös pädevad, kas ülikoolis on võimalik reforme viia ellu sünkroonselt (ehk kas eri mandaatidega valitud instituutide juhid, dekaanid ja rektor on sama sihiga) ja kas juhtimine on täiskohaga töö või lisaülesanne.
Maailm on uuel aastatuhandel jõudsalt edasi liikunud, väliskeskkond on muutunud ja ülikool on üha suurema hulga väljakutsete ees – kõige sellega peab olema võimeline operatiivselt ja paindlikult reageerima ja nõuab ka seda, et ülikool on see kes reageerib ja tihti ka neid protsesse ise õiges suunas juhiks.
Kas pigem seisneb probleem siis hoopiski ülikooli sisekultuuris?
Teatud arusaamad on, mis pole 21. sajandile ja moodsale kaasavale juhtimisele kohased. Maailm on uuel aastatuhandel jõudsalt edasi liikunud, väliskeskkond on muutunud ja ülikool on üha suurema hulga väljakutsete ees (muutused tööturul, poliitilise kliima muutus, päris kliimamuutus jm) - kõige sellega peab olema võimeline operatiivselt ja paindlikult reageerima ja nõuab ka seda, et ülikool on see kes reageerib ja tihti ka neid protsesse ise õiges suunas juhiks. See tähendab aga palju suuremat juhtimise väärtustamist ja juhtimistöö kvaliteedi tõstmist, sest lõpuks on ülikool tema inimesed ja inimesi peab juhtima.
Millised prioriteedid on ülikool endale lähiajaks sätestanud?
Ülikooli kui terviku prioriteete on keeruline välja tuua. Ühelt poolt vaadatuna on pilt selge – kõrgharidusseadusest tulenevalt on ülikoolile antud eesmärgid, järjestikustes Haridus- ja Teadusministeeriumi ja TÜ vahelistes halduslepingutes neid täpsustatud ja põhiseaduses antud vabadus neid ellu viia. Teine vaade on aga see, et nii nagu ülikool on teatud piires autonoomne meie õigussüsteemis, siis on autonoomsed selle sees ka valdkonnad ja valdkondade sees instituudid, tihti ka instituutide sees osakonnad ja teadusgrupid ja iga tasand on harjunud tegema asju omal moel, enda vajadustest lähtuvate eesmärkide abil, mis alati ülikooli tervikuna ühes suunas edasi ei vii. Kolmas vaade on, et ka eri põlvkonnad väärtustavad ülikoolis eri asju ja see kajastub ka juhtimises ja juhtimisjulguses.
Kas ülikooli juhtimisstruktuurid on teinud endast kõik oleneva, et need seatud eesmärgid ka täidetud saaksid?
Ei ole, kuigi tehtud on üsnagi palju. Mulle näiteks 2016. aasta ülikooli struktuurireform sümpatiseerib. Dekaanid on kord nädalas rektoraadi laua taga ja koos arutatakse ühiselt kuhu ülikool liikuma peaks ning valdkonnad on rahaliselt (kui projektirahad välja arvata) enam-vähem sama suured ja valdkondadele on tagatud poliitiline võrdsus nii rektoraadis, ülikooli nõukogus kui ka senati koosseisus. Kui aga mõelda kõikide hoobade peale, mis nt mõne dekaani käsutuses on, et ta saaks enda valdkonna instituudis olukorda parandada, siis neid alati kasutatud pole.
Miks siis teatud dekaanid kõiki olemasolevaid võimalusi instituutide olukorra parandamiseks kasutanud ei ole?
Palju on tehtud, kuid seal kus on jäetud sekkumata, on see ka inimlikult mõistetav. Üksustes, kus asjad pole kõige paremini, on inimesed ammused kolleegid, ilmselgelt on ka nemad dekaani valimiskogu liikmed (kui tagasivalimine peaks olema mõttes). Üle kõige tundub mulle aga varasemast jäänud arusaam, et iga üksuse väljakutsed on sisemiseks lahendamiseks. See võis töötada ülikoolis, mis oli väiksem ja väliskeskkonna puhul, mis oli ülikooli suhtes vähem nõudlik ja mis salata - teatud arusaamad käivad ka teatud põlvkondadega kaasas. See on küll nüüdseks lahtumas ja praegused dekaanid on tegutsenud energiliselt nii mõnegi kriitilise valdkonnasisese kui ka -ülese probleemi lahendamisel.
Mis sa arvad, kas põlvkondade vahetumine ülikooli juhtimisstruktuurides võiks kaasa tuua positiivset mõju ja lahendada neid probleeme, mille eelnevalt välja tõid?
Mõju omab ta kindlasti. Sotsiaalteaduste valdkonna instituutide juhtide (ja ka isikkoosseisu) puhul on näha põlvkonnavahetust ja sellel on olnud positiivne mõju. Kindlasti on ülikoolile hea, et meil on esindajaid kõikidest põlvkondadest, kuid nende mõju ega arvukus pole võrdne. Näiteks 90ndate rasked olud, tollane erasektori sära ja ülikoolielu raskused on toonud kaasa olukorra, kus mõningates instituutides on terve kohort inimesi puudu. On ka teadusgruppe, kus on ainult professor ja doktorandid – see pole minu meelest organisatsioonina ei tervislik ega jätkusuutlik. Kõigi kogemusi on tarvis, kuid olles ise noor ja esindades enamasti noori, tahaks ka näha võimalusi ülikoolis edeneda nii inimesena kui karjäärialaselt ja vahel on näha, et akadeemiline edenemine on blokeeritud inimeste poolt, kes on need kohad ammu hõivanud ja ma tean, et see on nii mõnegi inimese siit ülikoolist minema peletanud - sest edasi jõuda on mujal lihtsam.
Hea juht on hea eeskuju. Kui nähakse, et instituuti, valdkonda või ka ülikooli juhitakse hästi, siis see innustab ka ise neid kohti pürgima.
Mida ülikool saaks selle nimel ära teha, et teadustöö tegemine ja selle juhtimine oleks noortele atraktiivsem?
Hea juht on hea eeskuju. Kui nähakse, et instituuti, valdkonda või ka ülikooli juhitakse hästi, siis see innustab ka ise neid kohti pürgima. Raskeks muudab selle küll asjaolu, et enamik noori inimesi, kes ülikooli tahavad jääda, teevad seda sooviga edeneda akadeemilisel redelil ja teha teadust, õpet ja ühiskonna teenimist - juhtimine pole esimene mõte, mille peale värske doktorikraadi või postdoki omandanu mõtleks. Üks viis on kaasata ja näidata realistlikult lähedalt, et milles juhtimine tegelikult seisneb. Mitmes instituudis on selleks asejuhataja positsioonid või osakonnajuhataja rollid. Sealt edeneda instituudi juhi kohale ja dekaani või prodekaani rolli pealt tundub mulle loogiline. Samas peab jääma ka kindlustunne, et juhtimisülesannete endale võtmine ei pidurda akadeemilist edenemist (sest see on ikkagi põhipõhjus ülikoolis olemiseks ja töö tegemiseks) - siin aitab vast sujuvate ja piisavalt pikalt ette planeeritud instituutide juhatajate ja dekaanide vahetused. Näiteks tean, et üks instituudi juht teadis aasta ette, et ta kandideerib, üks teine aga tegi otsuse selsamal koosolekul, kus ta valiti. Esimene sai oma teadus- ja õppetööd vajalikul määral ümber korraldada, teise tegevuse osas püsivad kahtlused.
Lõpetuseks. Millised on Sinu konkreetsed soovitused tänastele ülikooli juhtidele, et juhtimine oleks efektiivsem ja läbipaistvam?
Alustama peaks sellest, kuidas juhid tekivad ja siin on vaja leida mõistlik tasakaal akadeemilise demokraatia ja vajaduse vahel valida korraliku eeltööga pädevad juhid. Ülikool vajab mõlemat. Üks variant, mida ülikooli nõukogu liige Raul-Allan Kiivet viimatisel rektori ideehommikul välja pakkus, väärib kaalumist. Väljapakutu on järgmine: dekaan esitab instituudi nõukogule instituudi juhi kandidaadi(d) ja instituudi nõukogul on vabadus kas kinnitada või mitte. Samamoodi oleks rektoril õigus esitada dekaanikandidaadid valdkonna nõukogule vaagimiseks. See tagaks nii piisava eelprotsessi kui ka jätaks valdkondade ja instituutide demokraatlikult valitud esindajate otsustuspädevuse. Rektori puhul tundub laialdasem valimiskogu samas mõistlik. Mulle tundub, et inimesed TÜ-s on ettevaatlikud Tallinnas Aaviksoo ümber toimuva tõttu. Lisaks tekitab see suure debati ülikooliperes, et kuhu ja kelle juhtimisel me edasi peaks liikuma. Küll aga tahaks ma selgelt, et rektori valimiskogus oleks üliõpilasi vähemalt ⅕ — praegune vähene esindatus ei ole kooskõlas ülejäänud ülikoolis jõustunud ⅕ printsiibiga ja ei kaasa piisavalt ülikooli suurima huvigrupi (praeguse seisuga 13 tuhande üliõpilase) piisavat kaasatust Tartu Ülikooli kõige olulisema otsuse tegemisse.
See aga mis mu meelest päriselt probleem on (valitakse ebapädevad juhid ja mõnikord meelega) on aga midagi sellist, mille osas on selgeid tõendeid raske välja tuua, kuigi üks vastav analüüs on ülikoolis tegemisel. Teatud asjadest lihtsalt näeb vihjeid siin ja seal veidralt tehtud otsustes või tegematajätmistes ning mingeid muid probleeme süvitsi analüüsides jõuab enamasti juhtimisprobleemideni välja.
Triinu Harro
Erika Renel
Jari Pärgma
Vahur Afanasjev
Helen Maria Raadik
Mathi Kivi